Du skal have ild i øjnene

Etnolog Kirsten Egholk har drømt at blive museumsleder siden sit første job som museumsinspektør. Men hvad kræver det egentlig, hvis man vil bestige museumstinderne? Ikke nødvendigvis det, mange tror, mener to tidligere museumschefer, der vil forbedre fødekæden for nye museumsledere.

Det skete næsten hver gang. Ansøgningen gik rent ind. Kirsten Egholk kom til samtale. På hendes fyldige cv stod nærmest alle opgaver, man kan forestille sig på et museum inklusiv uformel, daglig ledelse. Men så kom spørgsmålet fra ansættelsesudvalget på den anden side af bordet, hen over kaffen og småkagerne: ”Har du holdt MUS-samtaler?”

Kirsten Egholk begyndte at drømme om en fremtid som leder for 18 år siden. Det har været en lang, sej kamp, men i dag er det endelig lykkedes. Arbejdsløsheden er historisk lav, hvilket betyder mindre rift om chefstillingerne end hidtil, og at mange flere ledertalenter har mulighed for at komme til bordet. Men hvad skal der egentlig til, hvis man vil bestige museumstinderne – og lykkes med det?

Nummer 2

Kirsten Egholks svar på ansættelsesudvalgets spørgsmål blev hver gang et nej. ”Den type formelt ledelsesansvar havde jeg ikke haft. Det var ikke mig, der hyrede og fyrede, det var direktøren eller cheferne de forskellige steder. Men jeg havde jo haft masser af økonomisk ansvar på større og mindre projekter inden for formidling eller forskning og solid erfaring med daglig ledelse af en skoletjeneste. Jeg har også været tillidsrepræsentant gennem mange år på to forskellige museer, så jeg har et godt indblik i reglerne for fx sygdom, ansættelser og afskedigelser. Kort sagt så havde jeg alle mulige erfaringer med i min rygsæk. Men jeg kunne ikke sætte flueben ved at have holdt en MUS-samtale. Eller have haft det overordnede, økonomiske ansvar for et helt museum,” siger hun.

Når hun efterfølgende så, hvem de havde ansat i lederstillingen, var det altid én som allerede havde formelt ledelsesansvar på cv’et i form af fx personaleansvar. Ofte var vedkommende blevet forfremmet internt på sin tidligere arbejdsplads. ”Det var som om der var to kasser, man blev delt op i, og det var dem fra kassen med de sikre kort, der blev taget. Dem der allerede havde en lederstilling,” siger Kirsten Egholk, ”og jeg blev altid nummer to.”

Mange har kompetencer, der kan bruges

Ifølge de tidligere museumschefer Britta Andersen og Jørgen Smidt-Jensen er Kirsten Egholks skuffende oplevelser ikke udtryk for, at hun ikke var kvalificeret nok. ”Mange museumsansatte har allerede en hel masse erfaring med økonomi, samarbejde, kommunikation og så videre, som de kan bruge i en lederstilling. Og hvis der er områder, hvor man kommer til kort, så kan man som regel få hjælp af sine kolleger eller stab eller lære det hen ad vejen,” siger Britta Andersen, der gennem 22 år stod i spidsen for Gammel Estrup Danmarks Herregårdsmuseum.

I dag er hun gået på tidlig pension sammen med sin mand, Jørgen Smidt-Jensen, der også kan bryste sig af over 20 år som museumschef, først på Kulturhistorisk Museum Randers og siden på Museum Østjylland. I 2022 tog de to tidligere museumschefer initiativ til to mentorforløb, der henvender sig til dels aspirerende museumsledere og dels til nye museumsledere. De to tilbud kører i regi af Danske Museer (ODM). Som mentorer for aspirerende ledere har de indtil nu vejledt Kirsten Egholk og over 20 andre museumsfolk.

Ilden i øjnene

Dem der melder sig som mentees er typisk i 30erne og 40erne og har minimum nogle års erfaring som fx museumsinspektør, fortæller Britta Andersen og Jørgen Smidt-Jensen. De yngre er i tvivl om ledelse er noget for dem, og hvis det er, hvordan de så bliver ledere. Skal de være bedre til regnskab eller kunne holde en pressekonference? De ældre mentees er afklaret med, at de vil det, men er i tvivl om de har det, der skal til. Fx om de er i stand til at håndtere personale, eller hvordan de brænder igennem ansøgerbunken, hvis de mangler dokumenteret ledererfaring.

Undervejs har Britta Andersen og Jørgen Smidt-Jensen læst adskillelige jobansøgninger og cv’er. ”Uanset hvor unge vores mentees er, og hvor omfattende stillingsopslaget har været, har vi sagt: Søg den stilling! Opslaget er kun en ønskeseddel, og det kan være, at det lige er dig, de leder efter,” fortæller Jørgen Smidt-Jensen. Med andre ord har alle mentees været kvalificerede ledere i Britta Andersens og Jørgen Smidt-Jensens øjne.

Men betyder det så virkelig, at alle kan blive ledere? ”Nej, det kræver, at du har ilden i øjnene. Du skal have nogle visioner, for hvis du skal have nogen til at følge dig, så skal de kunne se, hvor de skal hen. Og det kan de bedst, hvis du selv ved, hvor du skal hen,” siger Britta Andersen. ”Og så er det også vigtigt at have sans for relationer,” tilføjer Jørgen Smidt-Jensen, ”både internt på arbejdspladsen og udadtil i forhold til politikere, samarbejdspartnere og så videre.”

Nogle går rundt med stereotype forestillinger om, hvordan en leder skal være, og tror derfor ikke de kan udfylde rollen, oplever mentor og tidligere museumschef Britta Andersen. Her foran sin gamle arbejdsplads Gammel Estrup Danmarks Herregårdsmuseum, som hun stod i spidsen for i 22 år.
Foto: Gammel Estrup Danmarks Herregårdsmuseum.

Fordelene ved faglige ledere

Det er omdiskuteret, hvilke egenskaber man skal have for at være en god museumsleder. I mange år har en faglig baggrund som fx arkæolog, kunsthistoriker eller historiker været et krav for at blive museumsdirektør. Men kritikere af den gamle ordning mener, man bør se bort fra faglighed og vægte ledelseserfaring eller kommercielle kompetencer højere.

”På det punkt er vi jo lodret uenige med kulturministeren og mange andre,” siger Britta Andersen. Oprindeligt fik Jørgen Smidt-Jensen idéen til mentorordningen netop, fordi han kunne se ledere fra mediebranchen og det private erhvervsliv sive ind på lederposterne.

”Tit går det ikke særlig godt med ledere udefra, ” siger han og fortæller, at det fx var svært at få besat hans stilling, da han stoppede som chef. ”Jeg måtte tage tre måneder ekstra, fordi min stilling skulle genopslås. Der skulle gøres noget ved den her fødekæde.” Så sammen med ODM fik Jørgen Smidt-Jensen mentorordningen op at stå.

Når parret mener, at de bedste museumsledere har en baggrund i branchen, skyldes det den type personale, som museumsfolk er, og det almennyttige formål, som et museum har. ”Museers personale er specialister, der sætter en stor ære i deres fag og viden. De ønsker en leder, der forstår dem, og som vil slås for det faglige, hvis der fx opstår et politisk pres. Derfor er det svært at vinde respekt og tillid blandt medarbejderne, hvis man kommer udefra,” siger Jørgen Smidt-Jensen. ”Og så har det også noget at gøre med, at man som museum arbejder i en højere sags tjeneste. Der skal selvfølgelig være sorte tal på bundlinjen, men formålet med et museum er jo ikke at generere et stort overskud til nogle aktionærer,” supplerer Britta Andersen.

Samtidig er det også de to mentorers analyse, at selv samme specialiserede faglighed er en af grundene til, at det er særligt svært for museumsfolk at forestille sig en lederkarriere med mange generalist-opgaver. Jørgen Smidt-Jensen tror også, at en del savner nogen at sparre med, fordi de færreste taler med deres kolleger eller chef om det, hvis de går rundt med lederdrømme.

Savnede opbakning fra cheferne

Netop manglen på sparring og opbakning til sine lederdrømme kan Kirsten Egholk genkende. Som færdiguddannet etnolog blev hun ansat som museumsinspektør på Greve Museum og nåede at arbejde dér i hele 17 år. Efter syv år tog hun mod til sig og efterspurgte mere udvikling i en ledelsesmæssig retning. Men uden held. ”Når organisationerne ikke er større, så er der jo også grænser for, hvor mange ledere man kan have. Men gennem det meste af mit arbejdsliv har jeg savnet nogle chefer, der så mig og ville hjælpe mig videre med mine karrieredrømme. Nogen som siger: Ja selvfølgelig, det skal du da – også selvom det ikke lige kan blive her,” fortæller hun.

På eget initiativ og med arbejdspladsens accept tog Kirsten Egholk en lederuddannelse, men afsluttede den bedst som finanskrisen fastfrøs arbejdsmarkedet. Det betød yderligere otte gode og trygge år i Greve, før hun drog videre til København i en projektstilling for at være med til at udvikle det nye bymuseum og dets permanente udstillinger. Herefter begyndte hun igen at søge lederstillinger, men blev hver gang nummer to.

Vendepunktet

Men så landede Kirsten Egholk en fastansættelse på Kroppedal Museum. Her fik hun en mulighed, som ifølge Britta Andersen, kan speede tempoet op på vejen mod tinderne, hvis man mangler formelt ledelseansvar på cv’et, men har uformelle ledelsesopgaver som fx frivilligledelse eller faglig ledelse. ”Man skal prøve at få en stillingsbetegnelse, der hedder noget med ’leder’. Tit kan det være en økonomisk udfordring for museet, fordi der følger en højere løn med. Men hvis man er villig til at nøjes med titlen i en periode, indtil lønnen følger med, så har man det på cv’et, og så kan det blive lettere at stige i graderne, når man søger det næste lederjob,” forklarer Britta Andersen.

Efter to år, hvor Kirsten Egholk havde lobbyet for at få ledelsesansvar, blev hun tilbudt at komme med i en nyopstartet ledelsesgruppe på Kroppedal Museum. Stadig uden personaleansvar, men med sin første ledertitel, nemlig som faglig formidlingsleder. Og så – efter yderligere to år på museet på Københavns vestegn – blev 2025 året, hvor hendes drøm gik i opfyldelse. I dag er Kirsten Egholk afdelingsleder for Nyere Tid på Museum Nordsjælland.

”Ud af alle de leder-ansættelsessamtaler jeg har været til, er det faktisk den, hvor vi har talt mest om ledelse!” siger hun og griner. Kun to måneder efter ansættelsen fik hun tilmed ekstra ansvar som konstitueret afdelingsleder for Publikum og Formidling.

Et spørgsmål om potentiale

Da Kirsten Egholk skrev sin ansøgning til Museum Nordsjælland, var det med Brittas og Jørgens råd i baghovedet: Husk at beskrive grundigt, hvordan du vil gribe ledelsesopgaven an på lige præcis det her museum i lige præcis den stilling. Og det gav pote.

”Hele ansættelsesudvalget var imponerede over Kirstens engagement, dybe faglighed og grundige, metodiske overvejelser med hensyn til at løse forskellige ledelsesmæssige dilemmaer. Det illustrerede, at hun var mere end klar til et ledelsesansvar, så snart hun fik chancen. Vi var – og er – opmærksomme på, at det kan kræve ekstra støtte at trives i sit første lederjob, men vi var ikke i tvivl om, at Kirsten kunne mestre opgaven,” siger Julie Bouchet, museumsdirektør på Museum Nordsjælland.

Esben Aarsleff, afdelingschef for arkæologi på Museum Nordsjælland var også med til at ansætte Kirsten Egholk. Han vil gerne indrømme, at han plejer at gå efter de sikre kort. ”Men vi oplever, at der for tiden er langt mellem ansøgere, der har haft personaleansvar. Det skyldes formentlig, at arbejdsløsheden er så lav, som den er i øjeblikket. Vi ansatte Kirsten, fordi hun har det store plus, at hun både har utrolig lang erfaring inden for Nyere Tid og samtidig er et meget behageligt menneske,” siger han.

Jørgen Smidt-Jensen oplever også, at der er flere muligheder på jobmarkedet i dag end hidtil, også for de unge. Derfor bliver bestyrelser, ledelser og rekrutteringsfirmaer nødt til at gøre lederstillingerne mere attraktive for unge talenter. Han mener dokumenteret ledererfaring er overvurderet. ”For hvad er dokumenteret ledererfaring? Når vi har talt med nogle af de bestyrelser, der har brugt formuleringen i deres opslag, så ved de ikke altid, hvad de mener med det. Og så går man måske glip af nogle unge, talentfulde ansøgere,” siger han.

For Kirsten Egholk handler ledelse om relationer, tillid og at skabe de bedst mulige rammer for medarbejderne. Hun vil gerne selv være den chef, der baner vejen for nye ledere. Med et citat fra et af sine forbilleder, Richard Branson, der stiftede Virgin Group, siger hun: ”Man skal opkvalificere sine medarbejdere, så de kan søge nye jobs, men behandle dem så godt, at de vælger at blive.”

Louise Trier er redaktør på MUSEUM.

Foto, øverst: Kirsten Egholk foran et af Museum Nordsjællands besøgssteder, Elværket i Hillerød.

Foto: Museum Nordsjælland.

Artiklen er udgivet i Magasinet Museum nr. 4, 2025